New Work funktioniert nicht in alten Mustern

Eine Zeitreise des Wandels - Beitrag von Silke Masurat im Magazin PERSONALFÜHRUNG

Welche Strukturen müssen Unternehmen aufbrechen, damit der viel diskutierte Umbruch in der Arbeitswelt gelingt? Dieses Thema beschäftigt die Wirtschaft vom Mittelständler bis zum Großunternehmen. New Work, genauer gesagt das Tempo und die Masse an neuen Strömungen, stellt vieles infrage, was Führungskräfte lange als gesetzt annahmen. Firmenchefs erwarten von ihrer HR-Abteilung klare Antworten und Lösungen, um diese entscheidende Etappe der Transformation zu bewältigen.

Fachkräftemangel, generationenübergreifende Zusammenarbeit, psychische Belastungen und neues Hierarchiedenken fordern Unternehmen heraus. Um dem gerecht zu werden, muss die Geschäftsführung auch das Skill-Set von HR-Verantwortlichen ändern. Diese benötigen ein anderes, modernes Selbstverständnis. Oder benötigen wir ganz neue Personalstrukturen in Unternehmen? Wenn ja, über welche Etappen sind wir zu dem Punkt gekommen, an dem Unternehmen Begriffe wie Human Resources und New Work auf den Prüfstand stellen sollten?

Als Grundlage meiner Thesen dient die regelmäßig in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen veröffentlichte Trendstudie des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität. Mein empirischer Ausflug zur Begriffsdeutung und Auslegung von New Work startet 2015 und nimmt mit einem Fazit der jüngsten Veröffentlichung aus dem vergangenen Jahr ihr vorläufiges Ende.

Zukunftsvisionen vergleichen

Um ein Gefühl für den aktuellen Stand unserer Arbeitswelt zu erhalten, braucht es einen Blick in die Vergangenheit. Im Jahr 2015 wertete die Trendstudie die Gründe für Arbeitgeberattraktivität aus. Sie sollte einen detaillierten Blick auf das liefern, was Arbeitnehmende brauchen, sich wünschen und gleichzeitig einen Impact auf die Unternehmensperformance hat. Negative Einflüsse auf die Arbeitsumgebung spielten jedoch auch eine Rolle. Alle diese Faktoren gelten als Treiber und Bremsfaktoren der Arbeitgeberattraktivität für verschiedene Mitarbeitendengruppen. Um festzuhalten, welchen Arbeitsweltwandel die moderne Gesellschaft allein in fünf Jahren vollzieht, wiederholten die Studienherausgebenden die Analyse 2021.

Dabei stellte sich heraus, dass Arbeitgebende, die im Sinne der Arbeitnehmenden als attraktiv gelten, wirtschaftlich überlegen sind. In der Studie 2015 lag die Unternehmensleistung von attraktiven (im Vergleich zu unattraktiven) Unternehmen noch bei + 16 Prozent, die Innovationskraft bei + 12 Prozent. Vergleicht man diese Unternehmen im Jahr 2021, zeigen sich attraktive Arbeitgebende in folgenden Dimensionen überlegen:

  • Unternehmensleistung insgesamt (+ 19 %)
  • Innovationskraft (+ 24 %)
  • Mitarbeitendenproduktivität (+ 23 %)
  • Unternehmenswachstum (+ 28 %)

Vielfalt der Generationen

Der Arbeitsmarkt muss diverser werden – besonders angesichts des Fachkräftemangels und des immer noch zu geringen Anteils der Frauen, die die größte ungenutzte Res source für die deutsche Wirtschaft bilden. Hier liegt eine maßgebliche Herausforderung für Unternehmen und HR-Abteilung darin, den verschiedenen Ansprüchen recht zu werden. So schlussfolgerten Studien, dass Frauen, die ihren Arbeitgebenden als attraktiv einstufen, deutlich zufriedener sind als Männer. 2021 lag Verhältnis bei 26 Prozent zu 14 Prozent 26 Prozent der befragten Frauen sind unattraktiven Arbeitgebenden auch schneller emotional erschöpft. 34 Prozent sind sogar bereit, ihren Job zu kündigen.

Eine weitere wichtige Erkenntnis: Nicht die jungen Generationen stellen Ansprüche an ihren Arbeitsplatz. Die Generation X mit den Geburtsjahrgängen zwischen 1965 und 1980 leidet bei fehlender Arbeitgeberattraktivität um 35 Prozent stärker als die anderen Generationen unter Erschöpfung. Außerdem kündigt sie deutlich schneller (44 %). Fehlende Arbeitgeberattraktivität führt seit der Erhebung 2015 deutlich stärker zu emotionaler Erschöpfung.

Der wichtigste generationenspezifische Treiber für die Gen X ist die Gelegenheit zur emergenten Führung, das heißt, auch ohne formale Führungsposition Führungsaufgaben wahrnehmen zu können. Bei der Generation Y zeigt sich internes Unternehmertum als Attraktivitätsmerkmal, also die Chance, eigenverantwortlich im Unternehmen zu agieren. Das ermöglicht Freiräume, kreativ an eigenen Ideen zu arbeiten und diese im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses umzusetzen. Entgegen der geläufigen Meinung, die Gen Z wolle nicht arbeiten, ziehen Unternehmen die aktuell jüngste Generation besonders mit produktiver Energie an. Dagegen bremsen resignative Trägheit, Altersdiskriminierung und Zentralisierung das positive Ansehen des Arbeitgebers generationenübergreifend aus.

Eine neue Ära der Arbeit

Die New-Work-Bewegung existiert seit den 1980er-Jahren, als sie der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann ausrief. Doch erst mehr als 30 Jahre später schien die Zeit reif zu sein für echte, große Veränderungen. Digitalisierung und Automatisierung prägten das Jahr 2016, die Arbeitswelt erlebte einen radikalen Umbruch. New Work avancierte zum Buzzword und galt als Antwort auf die Anforderungen der modernen Arbeitswelt. Bis heute sind aus dem New-Work-Gedanken heraus geborene, flache, netzwerkartige und digitale Organisationsstrukturen ein Erfolgsfaktor. Mit ihnen begegnen Unternehmen den steigenden Marktdynamiken. Mitte der 2010er-Jahre bedingte die Auflösung gewohnter struktureller Grenzen neue Arbeitsformen und Aufgabenschwerpunkte. Dezentrales und selbstbestimmtes Arbeiten trat auf den Plan und löste die klassische hierarchische Führung nach dem Command-and-Control-Prinzip ab. Das moderne System kehrte der Old Economy den Rücken zu und erklärte eine technosoziale Arbeitswelt zum Ultimum, in der menschliches Potenzial und technische Innovationen verschmelzen.

Von März bis September 2015 befragte das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität im Rahmen der Arbeitgeberbewertung „Top Job“ knapp 20 000 Mitarbeitende und Führungskräfte aus über 90 deutschen mittelständischen Unternehmen. Im Mittelpunkt dieser Studie standen die Ausprägungen, Chancen und Risiken der neuen Arbeitswelt. 25 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein. Doch die Medaille hatte auch eine andere Seite: In lediglich sechs Prozent dieser Firmen zeigten die mit New Work verbundenen Arbeitsformen positive Effekte auf deren Leistungsfähigkeit. 19 Prozent der Betriebe verbrannten sich an der neuen Arbeitswelt regelrecht die Finger. Dabei bergen die neuen Arbeitsformen das Potenzial, die Unternehmensleistung, das Unternehmenswachstum und den Return on Investment zu steigern – setzen jedoch auch eine umfassende Veränderung unternehmensinterner Strukturen voraus.

Vorbilder sind wichtig

New Work und New Culture erwiesen sich in beiden Vergleichsstudien, 2015 und 2021, als die primären Treiber für Arbeitgeberattraktivität. Die Pandemie beschleunigt die Umsetzung von Maßnahmen, die eng mit diesem Begriff verbunden sind. Doch wurde aus dem 2015 noch eher als Theorie verstandenen Arbeitswandel eine zumeist unausgegorene Praxis, die durch die intensive Nutzung digitaler Technologien und Medien in rein virtuellen Umgebungen gekennzeichnet war. Agile Strukturen setzen jedoch eine neue Arbeitskultur voraus. Zwei Dimensionen sind dabei wesentlich:

  • Strukturelle Flexibilität gibt Mitarbeitenden und Teams Raum, ihre Aufgaben selbstbestimmt zu gestalten und sich zu erproben. Entwicklung und Innovation geschehen nicht direktiv, sondern bottom-up. Dies stärkt nicht nur die Arbeitgeberattraktivität, sondern auch den Unternehmenserfolg.
  • Entscheidend ist, dass das oberste Management mit Vision und Inspiration vorausgeht. Fehlen den mittleren Führungskräften Vorbilder im Topmanagement, beeinträchtigt dies nicht nur die Produktivität, sondern führt langfristig dazu, dass die Mitarbeitenden ihre Belastungsgrenze erreichen.

Homeoffice kann auch überfordern

Arbeiten von zu Hause gehört seit der Pandemie zum Alltag vieler Unternehmen, aber nicht alle konnten sich mit der Idee anfreunden. Aus unterschiedlichen Gründen – von schlechten technischen Voraussetzungen bis zu mangelnder Kontrolle und Effizienzeinbußen. Dabei zählt das Homeoffice zu den Must-haves vieler Arbeitnehmender. Die zeag-Studie aus dem Jahr 2022 nahm Bezug auf die Verbreitung und technisch-räumliche Gestaltung von Homeoffice und schaute gleichzeitig auf die Schlüsselrolle des HR- Managements.

Fest steht: Mobiles Arbeiten ist weitverbreitet, aber viele arbeiten am Limit. 33 Prozent der im Homeoffice Arbeitenden bewegen sich im gesunden Durchschnitt – die Leistung ist zwar gering bis durchschnittlich, aber die Gesundheit nicht in Gefahr. 29 Prozent bilden den gefährdeten Durchschnitt. In diesem Teil der Belegschaft ist es weder um die Leistung noch um die Gesundheit gut bestellt. 12 Prozent der Mitarbeitenden leisten im Homeoffice Außergewöhnliches. Diese Hochleister am Limit riskieren aber ihre Gesundheit. Lediglich 26 Prozent der in gesundem Maße aus. Sie erreichen Leistungen über ihre Zielsetzungen hinaus und sind äußerst zufrieden im Job – eine Win-win-Situation.

Um dieses Level zu erreichen, benötigen Mitarbeitende eine starke Selbstregulationskompetenz, ein Mindset für die digitale Welt sowie eine zielgerichtete und wertschätzend-inspirierende Führung. Keinesfalls sollte Laissez-faire oder autoritäre Command-and- Control-Führung Anwendung finden. Der letzte Punkt zeigt: Es liegt nicht nur an den Angestellten, im Homeoffice gute Arbeit zu verrichten. Kluge Personalmanagementstrategien entscheiden über die Leistung aus der Ferne. Gesundheits- und Stresstrainings, die Trennung von Privatem und Arbeit, geschulte Führungskräfte, regelmäßig organisierte Zielvereinbarungsgespräche sowie Leistungsbewertungen durch mehrere Personen wirken positiv auf Mitarbeitende daheim.

Unternehmen in der neuen Arbeitswelt

New Work ist keineswegs ein Synonym für die Einführung von Remote Work und flexiblen Arbeitsbedingungen. C-Level- Akteure müssen Kontext schaffen, wenn sie ihre Mitarbeitenden befähigen wollen, selbstständig zu agieren. Personalführung bleibt im New-Work-Kosmos entscheidend: Leading by Context lautet das Stichwort. Der Schritt in die neue Arbeitswelt bedeutet für HR-Abteilungen, selbst Veränderungskompetenz zu entwickeln, um Unternehmen zukunftstauglich aufzustellen. Erst dann können sie andere im Change begleiten und unterstützen. Die Top-Job-Trendstudie aus dem Jahr 2016 unterscheidet hier zwischen vier Unternehmenstypen und unterstreicht dabei auch die unterschiedlichen Schwerpunkte im HR-Management:

  • Erfolgreiche Pioniere (6 %): Pionierunternehmen glänzen mit einer hohen Innovationsrate. Ihr HR-Management betont die Förderung der Kompetenzen zur Selbstorganisation. Darunter fallen Maßnahmen wie umfassende Schulungs- und Trainingsangebote, die Mitarbeitende und Führungskräfte mit den nötigen Tools ausstatten, damit diese mit zeitlicher wie örtlicher Flexibilität zurechtkommen. Solche Betriebe unterstützen hierarchiefreies Arbeiten und stärken selbstorganisierte Teams.
  • Klassische Hochleister (30 %): High-Performer weisen ein Performance-fokussiertes HR auf und fördern die Leistungen von Mitarbeitenden mittels Anreizsystemen. Sie sind gut genug aufgestellt, um den Schritt in die neue Arbeitswelt zu wagen. Allerdings sind weitreichendere HR-Maßnahmen notwendig, um die Mitarbeitenden zu ermächtigen, sich im New-Work-Umfeld zurechtzufinden.
  • Moderne Überforderte (19 %): Unternehmen dieser Gruppe haben sich mit einem überhasteten Schritt in die neue Arbeitswelt übernommen und verzeichnen eine kollektive Erschöpfung. Obgleich die Mitarbeitenden bereits in Arbeitsstrukturen mit fließenden Grenzen tätig sind, fördert das HR-Management lediglich ihr Fachwissen. Es stärkt jedoch nicht die persönlichen Kompetenzen, die Voraussetzung sind, um innerhalb dieses neuartigen Systems effizient zu arbeiten.
  • Traditionelles Mittelfeld (45 %): Firmen des traditionellen Mittelfelds liegen sowohl beim Erfolg als auch bei den Erfolgsvoraussetzungen deutlich hinten. Hier gilt es, ein HR-Management aufzubauen, das Anreizsysteme schafft und gleichzeitig grundlegende Werkzeuge zur Verfügung stellt, mit deren Unterstützung die Mitarbeitenden komplexe Inhalte verarbeiten können.

Modernisierung als Erfolgsfaktor

Die Studienergebnisse von 2016 verdeutlichen, dass sowohl die erfolgreichen Pioniere als auch die klassischen Hochleister in ihrer Führung, Kultur, den Mitarbeiterkompetenzen und der Organisationsstruktur zu diesem Zeitpunkt bereits gut aufgestellt waren. Wo die High-Performer mit einer um 5 Prozent stärkeren Unternehmensleistung und einem um 4 Prozent höheren ROI hervorstachen, trumpften die Pionierunternehmen mit einer 10 Prozent höheren Innovationsrate und einer 8 Prozent geringeren Mitarbeitendenfluktuation auf. Erfolgsvoraussetzungen für einen in die neue Arbeitswelt wie eine inspirierende Führung und Vertrauenskultur sind bei beiden Unternehmenstypen nahezu identisch ausgeprägt. Hieraus lassen sich Thesen ableiten, die für eine moderne Firma und ein zukunftsfähiges HR-Management unabdingbar sind. In verschiedenen Leistungsgrößen sind solche Betriebe signifikant erfolgreicher als traditionelle Unternehmen: So sind die Mitarbeitendenbindung um 24 Prozent, das Unternehmenswachstum sowie die Unternehmensleistung um 23 beziehungsweise 13 Prozent höher.

Im Zuge der wachsenden Selbstbestimmung der Arbeitnehmenden im New-Work-Umfeld drängen Themen wie Mitarbeitendenbindung, Rekrutierung und Unternehmenskultur nach vorne. Doch HR scheitert häufig an strukturellen Hürden. Das größte Problem: Das Topmanagement degradiert HR vielfach zur Personalverwaltung. Indes erlangt das HR-Management der Zukunft die Rolle des Gestalters – als Treiber von New Work, Digitalisierung und interner Dienstleistung an den Mitarbeitenden. Veränderte Rahmenbedingungen fordern veränderte Rollen und andere Kompetenzen. Der Fokus rückt weg von rein fachspezifischen Qualifikationen und wendet sich der Kompetenzentwicklung im Team zu.

Human Resources Management 4.0 bündelt den Transformationsprozess – so lautet das Optimum. In der Praxis erfordert das, Personalentscheidern eine Hand-in-Hand-Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit dem CEO oder einer anderen C-Level-Position zu garantieren oder HR selbst eine solche Führungsverantwortung zuzuweisen. Unter den Vertretern aller wichtigen Unternehmensfunktionen braucht es schließlich eine ganzheitliche und vor allem einheitliche Strategie: Wo ist das Unternehmen lokalisiert? Wo soll es künftig stehen? Welche Kompetenzen benötigen Unternehmen, und was muss das Personalmanagement dazu leisten? Was brauchen die Mitarbeitenden?

Fazit

Der deutsche Mittelstand und seine Mitarbeitenden bewegen sich aktuell zwischen zwei extremen Polen. „Zwischen Limit und Höchstleistung“ beschreibt den Kern der Trendstudie aus dem Jahr 2023. Ihre Umfrageergebnisse zeichnen ein repräsentatives Bild von Unternehmen im Post-Corona-Zustand. Sie zeigen die radikalen Auswirkungen von Digitalisierung, Pandemie und Fachkräftemangel auf Arbeitgeber sowie Mitarbeitende.

Rund 15 Prozent der Unternehmen schafften es, diese disruptiven Zeiten erfolgreich zu meistern. Diese Firmen zeichnet ihre Haltung aus, die Herausforderungen als Chance für einen Wandel zu begreifen und sich entsprechend auszurichten. Im Resultat profitieren sie von starkem Zusammenhalt, positivem Engagement und einer hohen Sinnerfüllung in der Belegschaft. Die Studiendaten bestätigen, dass 75 Prozent der gesunden Hochleistungsunternehmen von ihren Mitarbeitenden als überaus attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden. Gleichzeitig leiden nur rund 10 Prozent dieser Unternehmen unter einem Arbeitskräftemangel.

Ihnen gegenüber stehen Unternehmen am Limit. Ihren Arbeitsalltag prägen kollektive Erschöpfung und hohe Resignation bei großen Teilen der Mitarbeitenden. Den erhöhten Anforderungen begegnen sie häufig mit mehr Arbeit und Druck. Gleichzeitig verharren diese Unternehmen in alten Mustern. Die Voraussetzungen für notwendige Änderungen wie etwa eine veränderte, digitalisierte Zusammenarbeit schaffen sie zwar. Allerdings scheitert die dauerhafte Umsetzung an veralteter Führung und Kultur.

Diese Ereignisse und Entwicklungen der letzten Jahre erhöhen den Druck auf deutsche Arbeitgeber. Wenn diese wiederum ihr Tempo erhöhen und den Druck im schlimmsten Fall an ihre Mitarbeitenden weitergeben, drohen sie in eine Beschleunigungsfalle zu geraten. Als Konsequenz zeigt sich eine ausgeprägte kollektive Erschöpfung in der Belegschaft. Laut der Studie arbeitete jedes vierte teilnehmende Unternehmen in dieser Form 2022 am Limit. Ihre Unternehmensleistung ist knapp ein Viertel geringer als die von gesunden Hochleistungsorganisationen. Außerdem sind sie um 18 Prozent weniger produktiv und wachsen um 13 Prozent geringer.

Leistungsfokus versus transformationales Führungsklima, Leere statt moderne Unternehmenskultur – mehrheitlich begegnen Unternehmen dem Wandel der Arbeitswelt zögerlich oder unvorbereitet. Dabei befinden wir uns alle mittendrin. Nun gilt es, die eingangs erwähnten Strukturen in der Tat aufzubrechen, damit sie den aktuellen und spätestens den zukünftigen Anforderungen entsprechen, die Menschen von ihren Arbeitgebenden erwarten. Kurzum brauchen Unternehmen zukünftig eine höhere Aufmerksamkeit. Und zwar übergreifend über Positionen, Hierarchien, Abteilungen und Generationen.

Der Beitrag "New Work funktioniert nicht in alten Mustern - Eine Zeitreise des Wandels" von zeag-Geschäftsführerin Silke Masurat erschien im Magazin PERSONALFÜHRUNG 06/24.

Yasmin Buhl

Marketing Managerin

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