Leistung und Gesundheit im Homeoffice werden durch stark auf die Person zugeschnittene Arbeitsgestaltung sowie flexible Arbeitszeiten gefördert. Zu den wichtigsten kulturellen Treibern für eine gesunde Hochleistung im Homeoffice zählen die folgenden:
Gesunde Hochleistung im Homeoffice entsteht dann, wenn sich Mitarbeitende in einem Umfeld bewegen, welches durch psychologische Sicherheit (+20 % im Vergleich zu Hochleistung am Limit) und Vertrauen (+17 %) gekennzeichnet ist. Wenn eine vertrauensvolle Atmosphäre vorherrscht, empfinden alle Mitarbeitende psychologische Sicherheit und können sich offen äußern, ohne dafür abgelehnt, ausgelacht oder anderweitig sanktioniert zu werden.
Das Vertrauen steht im Vordergrund und ist nicht nur unter den Mitarbeitenden, sondern auch gegenüber den Führungskräften und dem Management stark ausgeprägt. In solch einem Umfeld kann jeder Mitarbeitende offen von Herausforderungen und Problemen im Homeoffice berichten oder problematische Gruppendynamiken, welche die virtuelle Zusammenarbeit stören, ohne Angst ansprechen.
Das Fundament gesunder Hochleistung im Homeoffice steht nicht nur auf dem einzelnen Mitarbeitenden, sondern zehrt von einem gemeinsamen Wir-Gefühl. Dieses Gefühl muss vor allem bei virtualisierter Arbeit noch stärker sein, um einen reibungslosen Kommunikationsaustausch und das Teilen von informationskritischen Ideen sicherzustellen. Das sogenannte (überbrückende) Soziale Kapital ist bei gesunden Hochleistenden im Homeoffice im Vergleich zu Hochleistenden am Limit um 18 % stärker ausgeprägt.
Herrscht im Unternehmen ein schlechtes Klima, wirkt sich das sehr stark auf das Engagement und die Gesundheit der Mitarbeitenden im Homeoffice aus.
Altersdiskriminierung umfasst dabei jede Form von Ungleichbehandlung aufgrund des Alters – sowohl gegen jüngere als auch ältere Mitarbeitende. Eine etablierte Strategie, um Altersdiskriminierung in der Organisation entgegenzuwirken, ist die Sichtbarmachung von kontrastereotypischen Mitarbeitenden.
Wenn im Unternehmen die allgemeine Auffassung vorherrscht, dass die Mitarbeitenden permanent und unmittelbar erreichbar sei sollen, sind die Konsequenzen auf das emotionale und physische Wohlbefinden der betroffenen Mitarbeitenden spürbar.
Abhilfe kann das Aufstellen von Regeln zur Erreichbarkeit und die Kommunikation gegenseitiger Erwartungshaltungen leisten. Führungskräfte sollten hier als gutes Beispiel vorrangehen und mögliche Erreichbarkeitskonflikte im Gespräch klären.
Eine starke Zentralisierung liegt vor, wenn auch die kleinsten Entscheidungen die Absegnung eines Vorgesetzten bzw. einer bestimmten Abteilung benötigen. Hand in Hand geht hohe Zentralisierung meistens mit hoher Formalisierung von Prozessen und Abläufen durch schriftliche Instruktionen. Arbeit im Homeoffice muss individualisierter und flexibler organisiert werden. Die Prozesse müssen zwar standardisiert werden, dennoch flexibel genug sein, um anpassungsfähig für die großen Freiheiten der mobilen Arbeit zu sein. Förderlich ist die Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsfreiheit auf individuelle Mitarbeitende.
Betrachtet man die Organisation der Arbeit im Homeoffice, so ist eine starke Zentralisierung (-21 %) sowie Formalisierung (-8 %) der Arbeitsprozesse bei Gesunden Hochleistern deutlich seltener.
